商业分析师如何在项目中找到节奏

原创 阿北 2020-04-27

商业分析师的日常：

• 对业务方的需求应接不暇？

• 看了太多的数，评估了太多的价值，有业务反馈么？
  

• 是不是经常在找存在感、成就感？

  

本文主要带你梳理商业分析在项目中的定位，帮你找到更好的节奏！

在前面的文章中有跟大家聊过，商业分析师如果想把握好的工作节奏，要把自己从一个“资源”型角色定位成项目经理角色，是你在驱动产品和运营，而不是业务方在推着你走。

大方向上，关键词是：驱动。那具体到项目细节中，商业分析师该做些什么呢？我认为是：确定方向和达成路径。

定义并衡量项目的价值，指明清晰的达成方向，驱动团队达成目标。

当然，你想要做到这些并不容易。先考虑两点：凭什么和怎么做。

他们凭什么听你的？换句话说，你凭什么做到这些？

为什么要去考虑这个问题，因为你把自己定位成项目经理，但你并不负责团队成员的绩效。说实际一点，你只是团队里的一部分，他们凭什么听你的。如果是讲逻辑的业务方，他会相信数据，可能会听取你的建议；但固执的业务方，他可能更多的就想让你帮他取数；所以你要做到这些，需要的是专业力+影响力。你如果真的可以赋能他们，用数据影响到他们，自然你的话语权就比较大。但如果你表现的不够专业，就很难获得业务方的信任。你在团队里的地位取决于什么样的业务方和你自己。

怎么才能做到这些？

主要是两点：心态上你是来帮他们解决问题的；工作上你要走在他们的前面。心态是比较容易好转变的，但怎么才能做到后者呢？合作！你要比运营做到更懂业务比较难，为什么？因为你不直接接触一线业务，你还会被数据相关事情牵扯，所以你不一定比他们更懂业务，就更别说实际作业的业务方了。所以就更需要合作，需要他们的输入，同时自己要有业务数据化的思维，他们表现出来的问题，不要麻木的看待它，想想这些在数据上是怎么体现的，这样你就能更理解数据。通过合作，通过数据的思维，让自己走在他们的前面。

这一点非常重要，也是首先要去做的。因为不清楚项目的价值在哪里，就不知道该往哪里走，就更不知道该做些什么了。这里可以再细分出两种情况：一种你做的就是整个项目；另一种你做的是整个项目中的一部分。稍微有一些区别，后者是先思考清楚整个项目价值，再评估自己所在部分的定位。

做这一步的目的是根据项目价值，确定团队的定位和方向。项目的价值可以分为两部分：显性价值和隐形价值。根据项目目的，就清楚在做的是什么一件事情，希望对哪些部分带来增益的影响，这些就是显性价值，是我们要去达成的。项目之间都是协同联动，互相影响的，你做了这个事情，可能还会带来哪些附加的增益影响，就是隐形价值，没有那么直接。这部分可以不定为方向，但也需要持续关注，也可以加到项目的结果汇报中去。

做好这些，核心是明确项目目的+清楚业务流程。这里提两点小tips，了解清楚业务流程对衡量项目价值非常的重要，而实际场景往往是，项目前后商业分析师可能都没有深度参与，然后就被拉进来评估价值。这时候要牢记两点：

1. 没有了解清楚业务，不要评估价值，不然给出的方案很可能牛头不对马嘴。

2. 了解业务不要只听业务方描述，一定要去亲自体验；业务方对你说的是他觉得你需要知道的，不一定是你觉得需要知道的全部。

做完之后，就可以确定团队的定位了，把团队要做的事情与要达成项目的价值统一。整个过程就是在定OKR，是项目经理需要做的事情。商业分析师不一定在其中只是充当测算的角色，而是要有一颗Carry的心，可以尝试帮老板定OKR，给老板提供参考辅助。

确定了项目价值之后，接下来就是要想清楚达成目标的方向和过程管理了。有方向、做好过程管理、提供数据赋能和监控。这样就可以让结果达成变得可控。没有过程的结果都是不可预期的。

以达成目标的核心过程值作为前进的方向。就拿房地产举例子，结果是希望房子卖出去，但这个结果并不好管理，所以关注的方向是 — 带看（中介带买家去看房）。中介小哥哥有，买家也有，所以这个过程就可以管理。

定下了方向之后，就要去想，做好了哪些事情，就可以达到定的方向目标值了。主要往两个方面思考：

1. 管理哪些过程：为什么要管理这个过程？

2. 怎么管理：管理的抓手是什么？

第一个问题是这么来想，基于业务理解，进行拆解，走的逻辑是之前分享的分析框架那套。按业务场景对目标进行拆解，每个模块需要做成什么水平，目前是什么水平，判断是否需要管理。需要的话，然后有一个过程动作对做好该模块有帮助，但是现状并不好。这也就回答了为什么要管理这个过程。这里的挑战在于怎么拆解业务，怎么知道哪些过程对结果有增益，这都是需要去了解业务。

想清楚了第一个问题以后，还得去思考，如果要管理过程，我的抓手是什么？（抓手：你想让他听你的话去做一些事情，你凭什么让他听你的，这就是抓手）抓手无非三个方面：利益、行政力、精神荣誉。即得性越强，与利益越相关，抓手的效果越好。

当前面两步都做好了：清楚了要管理哪些过程，而且有了抓手。这时候就需要去做数据赋能和监控了。赋能做的事情是如何通过数据辅助把过程管理的更好。监控要做的事情是两个：

1. 过程管理监控；

2. 过程效果监控；

前者关注的数据目的是辅助做好过程管理；后者是监控实际过程效果，这样搭配起来，赋能就做的很到位。

商业分析师在项目中做的事情，整个框架是这样的，然后根据实际情况不断的调整。

前段时间，听内部分享，说到如何建立信任感，更好的管理。你的出发点是来帮助他们解决问题的，而不是来宣传推广什么事情的。我觉得这个心态对商业分析师很受用。前面的文章中，我反复提到，商分要做好项目核心是：专业力+影响力。你想要去驱动业务方达成目标，很重要的一点就是互相之间有信任。所以基于你非常懂业务，有能力走在业务方前面，加上你的心态是来赋能的，是来帮助他们解决问题的。这样整个合作的推进就会比较顺畅。

整个文章梳理下来，其实商业分析师在项目中想要做的好，掌握主动权，要做的是：项目经理+策略+运营。第一部分是定方向；第二部分是定打法；第三部分是做好前两步的基础；当然，这些部分并不是说完全都是由商分来做，第一部分可以深度参与。梳理项目也可以按照前面的流程来，就会清晰很多。因为在实际工作中，商业分析师很多时候并不是从一开始就参与到某个项目中，很可能是业务方产生实际需求了，才来找到你。你做的可能只是其中的某一部分。